國際快遞能寄化妝品嗎分析傳統物流的中小企業從幾個方面推動實現變革
1、高層對于精益物流的認知不足
老板們通常只是想把精益物流當成做低投入卻有持續產出的工具，并沒有堅定的信念把公司來上下打造出精益管理的體系;
2、中層對推行精益管理的無力
很多的中層管理者是運作出身，國際快遞能寄化妝品嗎知識水平不高和管理手段簡單；即使公司聘有管理學背景的高等人才，甚至用這幫知識分子組裝成的精益部門，在一個資源缺支持少的環境下，也是難以取得長足的進展。更何況直接影響真金白銀的業績壓力還扛在肩上時，你說優先會抓哪個？
3、底層對實行過程的抵觸
員工是最實在的群體，不懂得精益要培訓——“給加班費嗎?”；配合專家來做煩瑣的梳理——“會影響我正常工作了”；提了改善得個表彰——“哄小孩呢？”；達成后標準一再的提高——“剝削越來越嚴重了”……
最終改善還是存在的。有真的，那是業績壓出來真實而變形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續，大家都不容易，就這樣年復一年的唱著同一首歌，卻對面臨的根本問題視而不見。
如此改善終究有瓶頸，當自身突破不了而外部競爭激烈到無法支撐時，大家卻都覺得無愧于心，因為“已經盡力做到最好了”。
其實，非紅認為傳統物流的中小企業并不適合照搬規范大企業的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革Innovation的造血能力，讓公司煥發蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續改善和精細管理才有堅實的基礎。
改善是把事情或動作往好的方向修正、調整；而變革是改變事物的本質，是改變、是改革。
傳統物流的中小企業從哪里開始變革呢?
一、技術變革
互聯網信息技術、云計算、大數據、物聯網……當下科技領域的熱詞好像跟我們傳統物流行業搭不上邊?非也，你聽到這些名詞的次數越多，證明他們離我們越近了，甚至已經成為基礎設施影響到幾乎任何行業，物流也不例外。
例如，當手機和網頁能夠實時跟蹤貨車在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費用時，你還用得著找大量的人工去跟在途狀況、或者花費巨資設計開發一個信息系統來滿足這個需求嗎?市面上找成熟的SaaS(Software-as-a-Service，軟件即服務)平臺就能快速實現這個變革。
軟件的變革條件越發成熟，硬件也不落后。各種物流設備層出不窮，自動化、高速化、輕型化、專用化，物流設備不再是高價不實用的代名詞，可供中小企業選擇的類型越來越多。
例如，你擁有一個地段不錯的倉庫，層高足夠但庫容隨著業務量的連年增長而不足，在外租庫房面臨著租金漲價和短駁費用高企的問題，而此時你的倉庫安裝上高密度貨架，用穿梭車實現貨物在貨架內的存取、理貨和盤點，減少叉車通道、充分利用原有倉庫的空間，那么你省下來的倉租、勞務費和短駁運費就能很快實現這項變革的投資回報。
二、模式變革
國際快遞能寄化妝品嗎傳統物流行業的很多操作模式之所以是“現在”這樣，很多是因為“本來”就是這樣，而不是“應該”這樣，很多人忙著應付“現在”模式下的運作，沒有時間去思考為什么“本來”要這樣，所以更想不到合適的模式“應該”怎樣。
例如，客戶的運輸業務全是汽運門到門，運價通過每年招標連刷新低，而你的成本越來越透明且不斷上漲，運作愈發困難。
但若是服務KPI不達標，市場上大把物流公司等著搶這個客戶，所以為了在低成本的壓力下改善運作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會去了解，客戶用汽運是為什么。原來是因為從前業務量小，發運的距離也就幾百公里以內，鐵路或船運服務不到門等條件限制。
清楚了本來的面貌后，他就可以結合實際用數據理性地去說服客戶改變模式：比如現在業務量增加了多少倍，發貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個經銷商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運集裝箱甚至多式聯運來實現門到門的運輸，據調查哪些經銷商可以接受其他模式的到貨時間……
標準是你定的，且綜合實力的優勢遠比其他單一運輸模式的公司強，客戶還能把你的價格壓多低嗎?
三、流程變革
物流行業對執行的重視是很嚴格的，在運作層面隨意變更標準操作流程(SOP)甚至步驟都可能影響業務的準確和及時。
這也造成了在員工的心目中，流程等同于標準，而且標準是不允許隨便改的，必須不打折扣地執行。
可事實上，多年前畫的流程、寫的標準一定適用于不斷發展的業務嗎?非紅認為不一定，但也不鼓勵員工漠視標準流程，相反，應該更加重視。
定期梳理現有流程，發現標準與實際運作要求有差異的地方去重點回顧，如果是標準正確而個別員工的運作沒有達到要求，則加強培訓和實操，以使所有人的運作符合標準;若是標準已經跟不上運作需求了，那就要修正流程、改寫標準，讓大家遵守新的標準，才能輸出運作需求的結果。
例如，車輛到倉庫裝貨的流程，之前都是每個車按時段去預約，然后車輛按約到的時段進場裝貨。
在執行的過程中，倉庫的現場管理人員會發現約上午和傍晚的車最多，因為早上搬運工力氣充沛裝車最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來又擔心裝不完壓車，所以很少有車預約。
這樣造成的后果是搬運工意見很大，下午裝運量少，傍晚后還得延長工作時間，要是晚上換另外一班人來搬運的話他們更得造反了，因為搬運工收入是計件的，同樣的貨量，工作時間越長，分的人數越多，每個人到手的金額就越少，于是倉庫現場管理人員就經常被搬運隊折騰得焦頭爛額。
如果仔細分析現有流程，設立預約的目標本來是要讓搬運資源有計劃，而實際效果卻造成了裝卸資源的浪費和引起不滿情緒，那么現有流程標準就是沒有滿足運作需求的，得重新制定。
比如，放在網上供運輸商預約的內容除了訂單信息和可約時段之外，增加了一個搬運組別信息，即某臺車要約哪個搬運組什么時段裝哪個訂單的貨。
這在技術實現上并不難，相當于Outlook郵箱上約個會的邏輯，把訂單當作會議名稱，把搬運組想象成會議室，哪個會議室(搬運組)被約滿了就約別的會議室(搬運組)，同一個會議室(搬運組)這個時段被其他人約了就約下一個時段。
再添加一個評價功能后，運作效果馬上不一樣，你會發現有些搬運組特別搶手，一天到晚都約滿了;另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒車約他們。查詢后臺的評價內容，搶手的搬運組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態度不好等差評。
國際快遞能寄化妝品嗎通過新的流程設立，總的裝車時長縮短，貨物基本在白天都預約裝完了，晚上加班的時候少，而且樹立起搬運工能者多勞、良性競爭，運輸商積極預約的風氣，現場管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標準就是符合運作的。
四、組織變革
做物流管理的人，對人事架構、組織形式通常都不太關注，認為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。
我物流有什么樣的業務，需要什么崗位的人;有多少業務，需要幾個人，都是有標配的，只要人力資源部按時按量給到人就行。
事實上，物流業務完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據不小的比重，物流管理人員應當重視組織的型態，確定何種組織方式更適合于物流運作，當判斷現有組織方式不是最優時，能夠主導部門組織的變革，讓人的力量發揮到最大。
例如，一直以來你倉庫里的叉車工和倉管員都是合并在同一個崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績，但你漸漸發現人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時間來學習，期間會有出錯、低效的問題。
國際快遞能寄化妝品嗎再深入分析后，你可能知道現階段不適合一崗多能了，因為運作量增加了三倍，倉庫內的SKU多了五倍，你用之前3倍人數的倉管叉車工來應對，效率卻更低了。
其實這時可能需要組織變革，把倉管員和叉車工分開，這樣人力資源部就更容易招到兩個崗位的合格員工，而且倉管員專門學習貨物和倉庫的知識，易上手、減少出錯機率;
叉車司機也不需兼職揀貨、登記，可以連續駕駛，把叉車的產出發揮到極致，結果只用了之前2.5倍的人(叉車工和倉管員人數總和)就完成了，效果還更好。
甚至運作量穩定后，經過成本測算把叉車業務外包出去，物流費用進一步降低。這就是組織變革的力量。來源：國際快遞能寄化妝品嗎
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