分析電商與物流的合作與信息共享以及競爭關(guān)系國際快遞
據(jù)了解菜鳥網(wǎng)絡(luò)和順豐速遞的爭端反映的是網(wǎng)購平臺和物流企業(yè)普遍性的矛盾沖突，而業(yè)務(wù)遍布全球的美國網(wǎng)購巨頭亞馬遜和美國物流巨頭聯(lián)邦快遞之間也有類似的矛盾沖突。
據(jù)知在今年2月7日美國物流巨子聯(lián)邦快遞發(fā)布面向中小電商企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)——fedexFulfillment（簡稱FF服務(wù)）。該服務(wù)有四大特色：電商企業(yè)能夠把自己的產(chǎn)品存放在聯(lián)邦快遞位于美國和加拿大的130多個物流庫房中；電商企業(yè)獲得訂單后，直接傳遞給聯(lián)邦快遞；聯(lián)邦快遞完結(jié)從倉儲、揀貨、包裝到投遞上門的全套服務(wù)，并能夠使用電商企業(yè)定制的包裝盒和包裝材料；有關(guān)物流和投遞環(huán)節(jié)的客服悉數(shù)由聯(lián)邦快遞供給。經(jīng)過FF服務(wù)，聯(lián)邦快遞把自己的物流才能打包成一種標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，網(wǎng)購只需專心于營銷、客戶導(dǎo)流、支付、生成訂單等前端事務(wù)流程。訂單生成后的一切流程悉數(shù)能夠交給聯(lián)邦快遞完結(jié)。
這種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)無疑能夠大大簡化進入電商職業(yè)的難度，并下降企業(yè)的運營本錢。那么這種服務(wù)的推出對亞馬遜有影響嗎？答案是有，而且很大。由于亞馬遜在2006年就推出了相似為FulfillmentbyAmazon（簡稱FBA）的服務(wù)，允許經(jīng)過亞馬遜網(wǎng)站出售貨品的第三方商家把貨品存放在亞馬遜的物流庫房中，由亞馬遜配送給最終用戶。FBA帶動大量傳統(tǒng)零售商和生產(chǎn)廠商進駐亞馬遜網(wǎng)站。亞馬遜的財報顯示，2016年FBA服務(wù)配送了超越20億個包裹。使用FBA服務(wù)，130個國家的第三方商家向185個國家的最終用戶發(fā)送了產(chǎn)品。
對亞馬遜來說，F(xiàn)BA帶來的優(yōu)點不僅是豐厚了網(wǎng)購渠道的貨品。經(jīng)過FBA渠道，亞馬遜能夠徹底掌控第三方商家的核心商務(wù)數(shù)據(jù)：從熱銷品類與爆款的銷量與價格，到客戶均勻收貨時刻和滿意度，甚至客戶的住址和聯(lián)系方法。亞馬遜如果想要推出自己的產(chǎn)品與某個第三方商家競賽，對方徹底沒有還手之力。事實上，從服裝到咖啡，亞馬遜正在不斷推出自有品牌產(chǎn)品。
其實，亞馬遜同樣是聯(lián)邦快遞的大客戶，那么聯(lián)邦快遞為什么甘愿冒著得罪大客戶的風(fēng)險，推出與其直接競賽的物流服務(wù)呢？一方面由于亞馬遜對物流服務(wù)的擴展與滲透已經(jīng)在一定程度上損害到物流企業(yè)的利益，另一方面是由于網(wǎng)購物流與快遞事務(wù)是天然生成的競賽職業(yè)。
亞馬遜目前的物流本錢大約是銷售額的5.8%，這個比率在2010年時只有4.1%。也就是說，物流本錢占銷售額的比例在6年間攀升了41%。亞馬遜2016年電商收入增加24.9%，但物流本錢攀升43.3%。從2013年起，物流本錢增加率高于電商收入增加率的情況就一直困擾著亞馬遜的管理層，且壓力越來越大。
要想緊縮物流本錢，電商企業(yè)只有兩條途徑：一是自建高效物流渠道代替第三方服務(wù)，從而下降物流本錢；二是與物流企業(yè)高度整合信息系統(tǒng)，提高物流企業(yè)的運營功率，進而下降物流本錢。亞馬遜挑選了第一條路。在中國，京東挑選了第一條路，阿里挑選了第二條路。
就物流職業(yè)本身來看，能夠分為倉儲、干線配送和終端配送等幾個部分。在美國，倉儲和干線配送是贏利相對豐厚的環(huán)節(jié)。終端配送則是人力資源密集型服務(wù)且贏利率相對固定，要想擴展事務(wù)量就必須增加人力本錢，沒有其他途徑。亞馬遜已經(jīng)過租借貨運機隊、樹立自有貨運車隊等方法建起了自有的干線物流環(huán)節(jié)。2015年，亞馬遜投資15億美元構(gòu)建了肯塔基州航空貨運中心，并租借了超越40架貨運飛機；購買超越4000輛貨車，構(gòu)建了掩蓋北美的陸路貨運網(wǎng)；亞馬遜中國還申請獲得海運貨運代理人的資歷，與船運企業(yè)協(xié)作，開展海運事務(wù)。此外，亞馬遜內(nèi)部啟動了一個名為“龍舟”的項目，希望樹立掩蓋全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
盡管亞馬遜不太可能徹底扔掉與物流企業(yè)的協(xié)作，但卻在蠶食贏利相對豐厚的物流環(huán)節(jié)，只把“雞肋”般的終端配送事務(wù)留給物流企業(yè)。對聯(lián)邦快遞和UPS等物流巨子來說，這顯然是巨大的要挾。
盡管跟著電商事務(wù)的爆發(fā)式增加，物流企業(yè)獲得了巨大的事務(wù)量，但是，這并不代表網(wǎng)購配送是物流企業(yè)的核心贏利來源。由于網(wǎng)購配送與傳統(tǒng)快遞事務(wù)有著巨大差異。
首先，網(wǎng)購配送的利潤遠低于傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)。在網(wǎng)購配送增長的推動下，聯(lián)邦快遞今年二季度的收入同比增長4%，從125億美元增至130億美元，但利潤反而從11.4億美元降至11億美元。
其次，網(wǎng)購配送的要求往往比傳統(tǒng)物流快遞高得多。目前各個電商企業(yè)都在依靠快速且優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)提高競爭力。以亞馬遜和沃爾瑪為例，兩家企業(yè)爭相壓低“免費配送”的門檻。受此影響，物流企業(yè)的配送服務(wù)價格也必然一路走低。過去物流企業(yè)3至5個工作日的配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更是被電商企業(yè)的“2日免費配送”打得毫無競爭力。
另外，電商企業(yè)為了提升客戶的購物頻率，正在大力擴展生鮮網(wǎng)購。然而生鮮配送極為復(fù)雜，需要特殊包裝、“冷鏈”運輸和嚴格的保質(zhì)期管理。傳統(tǒng)物流公司是無法滿足這些新要求的，電商企業(yè)則不得不自建物流體系來滿足業(yè)務(wù)需要。
眾所周知，零售業(yè)的特點是業(yè)務(wù)量非常不均衡。在購物季短短一個月的業(yè)務(wù)量有可能是全年平均業(yè)務(wù)量的幾倍甚至十幾倍，而網(wǎng)購的業(yè)務(wù)量變化只會更大。對物流企業(yè)來說，暴漲的業(yè)務(wù)需求堪稱滅頂之災(zāi)，暴跌的業(yè)務(wù)需求則會使儲備運力閑置，空耗運營成本。更糟糕的是，這些劇烈變化的業(yè)務(wù)只能帶來極低利潤。去年，聯(lián)邦快遞為了應(yīng)對購物季的壓力，不得不雇傭了5萬名臨時雇員以及大批運輸器材。
因此，總的來看，電商企業(yè)和物流企業(yè)的合作并不是一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，尤其是在行業(yè)巨頭之間。電商企業(yè)要追求端到端的業(yè)務(wù)流程掌控、和同行相比的毛利優(yōu)勢、業(yè)務(wù)峰值時的客戶體驗，勢必會打壓物流企業(yè)的核心價值。而物流企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，也會努力避免電商業(yè)務(wù)的巨大季節(jié)性差異對自身的沖擊，避免低毛利業(yè)務(wù)影響盈利能力。
了解到這一點，對于順豐速運與阿里沖突時各相關(guān)或不相關(guān)企業(yè)的站隊，我們就會心中有數(shù)。對于電商巨頭來說，選擇支持物流企業(yè)也只是基于短期的原因，在未來電商企業(yè)和物流企業(yè)在快速成長時一定會產(chǎn)生類似的相愛相殺，要如何競爭與合作則取決于雙方領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略眼光。來源：國際快遞
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