分析快遞市場競爭格局 未來如何挖掘新市場國際貨代
獲悉到足夠開放和強規模效益的市場在進入成熟期后通常都是3家左右的規模經濟效益者和部分行業差異化的參與者，而3家規模經濟效益者中，在第一名市場份額通常是第三名的2倍以上。美國日用零售、美國藥品零售、全球PC業、國內家電零售等都基本如此。
在2011年開端我們連續跟現在的一線國內快遞企業辦理層有過這方面的討論，根本上大家都認同這種結論，而也都不約而同的以為，最終的3-4家會是自己、某通達、順豐、EMS。至于為什么必定會有自己，更多的是一種信仰和愿景。到了2016年美國和日本的快遞市場的2+1格式現已越來越顯著，美國的UPS+fedex現已占有美國國內快遞市場的63%，日本的Yamato+佐川現已占有日本國內快遞市場的79%。2017年大部分數據還沒出來，但依據前面幾個季度的數據來看，美國和日本快遞市場2+1的集中度會穩中略微有上升。那么，我國國內快遞市場競賽格式是就此定型仍是開展中謀變呢？
議題1：國內快遞市場也會構成2+1的競賽格式嗎？我們的判別是：不會
為什么美國和日本快遞市場都會構成2+1的競賽格式呢？“2+1”的競賽格式中，位居第三的都是國家飛時達快遞，包括美國的USPS和日本的JPPOST；“2+1”里的2，我們以為構成的主因是規劃效益，作為強規劃效益的網絡快遞產品來說，競賽的最大驅動因素就是抵達規劃效益的事務量最佳區間。
“日均包裹量”，美國日均約2,900萬票，日本日均約1,100萬票，我國快遞市場呢？2017年全年日均11,000萬票，2017年12月日均抵達13,500萬票。國內快遞市場，快遞企業規劃效益的最佳區間會在什么量級呢？
由于近幾年經濟GDP結構的改動并不是很大，可以借鑒當年“菜鳥”管控時效初期設定的市場預估數據：即，設定2860條線路，在50多個首要城市之間干線對發的單量占整體市場貨量的80%以上。借此做一下假定預算：假定這2860條線路都是直發，依照當前的單量估計設定每條線路承載5000單。依照（2860*5000/0.8）邏輯計算，當日均單量抵達1800萬單以上，視作抵達規劃效益最佳區間中位數，由于這樣一來，中轉干線端的規劃效益空間就不大，而兩頭的規劃效益最佳區間應該會更早到來。
再對比下”包裹量年化增速”，美國根本保持在2%，日本差不多在6%，而我國快遞市場盡管同比增速2017年開端下降較快，但全年增速仍然抵達30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速根本穩定在25%。我們假定我國國內快遞市場年化增速維持在20%，3年后，整個市場日均單量將超越1.9億票。在這種量級下，且產品本身是同質化的情況下，我們以為：國內的快遞市場不會像美國和日本相同構成“2+1”的競賽格式，行業可以承載5家以上的一線規劃效益運營者。
引申討論一下中遠期，市場競賽格式會怎么演變呢？我們判別整個快遞市場將趨向“電商途徑主導的倉配快遞形式”和“社會化協同快遞途徑形式”兩種形態并存。
“電商途徑主導的倉配快遞形式”：以“京東物流”為代表的“倉配快遞”，跟著線上線下交融的強化，會成為規范產品供應鏈的現實鏈主。“倉配快遞”的首要特點是倉配才能很強、產品十分規范、數據化現已打通、庫存辦理可以做到很精細化。因而這種相對關閉的運作形式可以越來越高效，是具備市場競賽優勢并且可繼續的。在從前線下時代，“蘇寧”和“格力”有關于鏈主之爭，“格力”經過自建線下途徑競賽。近期格力商城新推出廣告，“買格力到格力商城”，這和之前對立蘇寧的邏輯相似，但標品的商流在途徑，物流在倉，因而這次的供應鏈鏈主之爭，京東等電商途徑優勢顯著。
安能董事長王擁軍有篇文章提及，“網絡快遞”和“倉配快遞”將按80%：20%的比例同速添加。就現在大件標品電商化和新零售等趨勢來說，我們以為“倉配快遞”的開展會相對快一些，也就是未來會有30%左右的“電商途徑主導的倉配快遞形式”。
“社會化協同快遞途徑形式”：占比70%的網絡快遞會怎么演變呢？答案仍是在規劃效益。當“網絡快遞”抵達必定量級后，企業關閉環境運作所產生的規劃效益現已很小，行業需求尋求新的規劃效益。
以通達系為代表的“網絡快遞”，作為產品型物流企業，只是非標品供應鏈的一小部分。盡管非標品供應鏈的鏈主之爭仍存在很大的不確定性，時刻也會比較長，但相對確定的是整體格式趨向協同途徑化、兩頭行業化和干線規范化。簡單來講，商家端、干線段和顧客端為了尋求更好的規劃效益，會越來越協同途徑化。商家端和顧客端或許還會存在行業化和定制化的空間，但是干線段會越來越規范化。也就是說，干線段的產品化特點（時效/本錢差異）會越來越弱，數據驅動干線運營（從規劃到執行）的自動化，會讓時效和本錢抵達簡直最優的狀況，首要的服務差異化在商家和顧客兩頭。掌握供應鏈數據（尤其是兩頭）的所謂第四方，最有時機勝出，典型的代表是”菜鳥”，但非物流和電商行業的外來力氣，也或許打破這種格式，我們期待看到這種立異力氣的呈現。
回到國內快遞市場的中近期，5家以上的一線規劃效益運營者是不是必定就是現在搶先的順豐和通達們呢？
議題2：非一線快遞企業還有沒有時機，生長為一線玩家？我們的判別是：有，盡管很難
所謂“有”，在于：市場會給時機：CR7剛到70%，不像國外集中度那么高，并且每年至少有3000萬的增量；上游會給時機：相似“拼多多”、“卷皮網”等日均幾百萬級包裹量的新電商途徑出現；技能會給時機：外部技才能氣會讓一些軟硬件技能完成低本錢化和普及化，這和云計算普及為中小企業加速計算才能是相同的道理；同行也會給時機：現在的一線快遞企業普遍存在產品同質化和戰略趨同化的問題，比方一窩蜂都去做快運。更為重要的是，盡管通達系同行生長進程經歷磨難，“堅定達成意圖”的狼性思維很強壯，但當市場發生很大改動時，比方當相應電商快遞格式發生改動的時分，這些企業都缺少在市場變局中轉型的實踐經驗，而一旦犯錯，二線玩家們就有更大時機。
所謂“難”，在于：現在通達系和順豐已把快遞行業的市場進入門檻抬得很高，留給“后起之秀”犯錯的時機以及反應的時刻窗口很小。那么，應對的核心要害呢？必定是ROI導向的精細化辦理思維和才能，而這種思維和才能體現在事務戰略上，就是途徑的差異化。
快遞的核心競賽要素是快速牢靠。面對不同的快遞客戶集體，快遞企業實際上只要兩個挑選：“更好的性價比”或者“更好的服務質量”。二線快遞企業在順豐的“更好的服務質量”上根本沒有什么市場空間，挑選“更好的性價比”的競賽戰略下，運營和運營上實際上沒有什么捷徑可言，就是怎么經過精細化辦理，全網低本錢地做到有競賽力的服務質量。而同樣是建設高性價比、全網覆蓋的網絡快遞，由于競賽門檻和消費需求的不同，建設途徑不能徹底照搬照抄之前通達系的經驗。
1.網絡覆蓋途徑差異化：網絡覆蓋是快遞行業的第一個門檻，許多企業剛展開快遞事務，都是對標“中通”的95%以上的縣級覆蓋率。當然，“韻達”和“百世”在100萬單量級的時分，都只要70%左右的覆蓋率。當時由于客戶的要求還沒有那么高，跟著單量上漲再逐步擴大覆蓋率，這樣循序漸進的本錢投入相對是可以承受的。但假如要求快遞企業一開端就對標至少95%的縣級覆蓋率，初始投入本錢會很高。
那么，門檻必定是至少95%的縣級覆蓋率嗎？實際上，現在電子面單的普及；篩單、跟單功能的強化；以及加盟網點多家加盟，這現已帶來了改動。過去的電商商戶希望網絡全覆蓋，是由于當時多網絡的運營和辦理本錢很高。而現在一個網點本身也是加盟多家快遞公司，徹底可以把性價比高的快件交給一些二級快遞公司（覆蓋70%區域），而剩余的30%則可以交給一些網絡強壯的一線快遞公司。退一步說，由于縣級覆蓋率相對低，將導致少部分客戶丟失，但為了添加這百分二十幾的縣級覆蓋率，導致直接本錢（如派費補助）和間接本錢的進步，反而或許因小失大。眾所周知，派費補助直接影響末端運營質量：單量不多的網點無法完成盈虧平衡，需求派件補助支撐，假如由于補助不到位，政策不到位等異常，而導致退網、換網點，所造成的客戶丟失，其間接本錢反而或許更高，然后導致事倍功半。不如初期考慮把資金投入到更高的ROI領域，也許可以讓整個網絡運作更高效。
在挑選覆蓋時，除了必須覆蓋的一些核心區域，也可以要點挑選一些到件量區域潛力較大的。下圖是各省市網購金額、社會零售年化增速、網購金額浸透率的圖表，假如進一步細化到區縣，應該可以協助我們判別出快遞潛力。
2.加盟直營途徑差異化：通達系作為第一批高性價比的快遞企業，從開端到現在一直都是加盟形式，進程中的所謂“直營化”實際上是減少層級來為獲取新的事務開展空間。百世作為從前的二線、僅有突圍成功到一線的快遞企業，初始都是加盟，到了市區網點壓力很大時，測驗市區網點直營來保證派送服務質量。
那么，新進入的快遞企業，能有什么立異呢？現在看到的有這樣一些做法，經過“市區”和“郊區”調配的形式來區分地盤；經過把市區網點交給一些運營得好的既有加盟商，強調的是加盟商的運營才能和跟公司的伙伴關系。
我們再從辦理加盟網點的痛點來看看有何差異化立異的或許。所謂加盟直營化辦理的難度并不僅在規范化和運營質量上，更在于怎么準確判別加盟網點的生計狀況，更在于價格政策怎么能穿透到客戶、承包區和事務員身上。比方：“派費”怎樣能在不同類型的網點之間獲得一些平衡？這個就很考驗決議計劃，而支撐這些決議計劃背面的難點首要是在于數據邏輯怎么獲取。假設對全國網絡進行地盤區分，依據貨物結構、價格競賽、進出比等特點將其分紅二十大類，在起網的時分挑選每一大類的代表網點進行直營化辦理，如此是不是我們的事務決議計劃可以更精準有用呢？
3.客戶辦理才能建設差異化：關于開展加盟網絡來說，客戶特點一直是比較弱的一塊。通達系都是到后期才成立市場營銷部分賦能網點去做大客戶。關于現在二線快遞公司來說，由于對網點生長速度的更高要求，我們以為總部應該更早就去賦能網點運作“商家大客戶”和“方針電商途徑”。我們在一些項目上一直在建議對應的負責人去把大客戶的客服和運作做好，針對電商途徑作為切入。假如“拼多多”這類電商途徑能做好，關于招引許多相對強調性價比和低價格的“電商途徑客戶”以及“方針商家大客戶”應該會有更多的時機。
上面說的一些途徑差異化，并不必定合適一切二線快遞企業，有些戰略或許也沒時機證實了，但核心是要有ROI導向的精細化辦理思維和才能，要明白途徑差異化是必須的戰略挑選。
讀者這個時分或許會問，現在的二線快遞企業，誰最有時機呢？結合上面的結論，再歸納考慮資本運作才能、現有快遞事務規劃、其他事務支撐和協同才能呢，我們以為德邦和安能的時機要遠遠大于其他二線快遞企業，而德邦的IPO又讓其搶先了一步。
議題3：現有一線玩家除了國際化和快運延伸外，快遞現階段該怎么掘金？
我們的觀點是：要點掘金顧客端
這個議題讓我們再來對比下美國/日本/我國快遞市場。美國快遞一線玩家的首要痛點是不添加，UPS的戰略是發力供應鏈和零擔，而FedEx的戰略是發力國際快遞和零擔。而日本快遞一線玩家的首要痛點是不添加和最終一公里，Yamato應對不添加的戰略是掘金顧客端的“價值網絡”構想，應對最終一公里難題的戰略有：放棄亞馬遜日本的當日達事務、漲價30%+、為不需求二次配送服務的顧客打折、取消正午12：00-14：00的守時配送等。
我國快遞一線玩家不存在不添加的問題，近期首要痛點是最終一公里和網絡生態，而中期重要痛點實際上是憂慮被推翻。那么，憂慮被推翻，可以有哪些應對辦法？我們知道“干線段”會趨向規范化，產品特點會越來越弱，因而掘金首要是在兩頭，即：“商家端”和“顧客端”。
“商家端”和“顧客端”兩頭都要發力的情況下，怎么挑選要點呢？我們以為，國內加盟快遞企業，現階段要點掘金“顧客端”更有或許性。
產品型物流企業，尤其是加盟形式的產品型物流企業，其缺少客戶特點的基因徹底不適應做供應鏈。自己做基因改造莫非不是找死？首要才能的差距體現在：1）供應鏈中的客戶的定制及全鏈路資源整合才能；2）供應鏈中對貨主行業的深度洞悉和專業才能；3）客戶開發和辦理才能；4）供應鏈物流企業價值發明的后臺支撐要求（對資金資本要求，供應商尋源及服務水平辦理等)與產品型物流企業懸殊。
而掘金“顧客端”更多是產品價值鏈的延伸，需求的是產品規劃、設計開發和運營辦理的才能，這個對國內加盟快遞企業來說，并不需求基因改造，需求的是基因強化。
掘金“顧客端”可以多看看日本快遞企業，尤其是Yamato。跟美國UPS堅決往供應鏈方向走不同，掘金“商家端”在日本快遞企業根本找不到什么比方。本次運聯傳媒安排的日本游學，除了關注快遞企業，也造訪了一些供應鏈企業和分銷商，日本的供應鏈形式仍是相對傳統，Yamato、西濃等快遞快運企業并沒有想往行業化供應鏈走的意思。但是，Yamato在“顧客端”方面的打破，有許多值得思考和借鑒之處。
下圖是日本Yamato的科羅納之門羽田轉運中心，是新一代設施的代表，在滿足根本物流服務的基礎上，Yamato現在也開端探究為客戶供給附加價值，在科羅納之門羽田轉運中心的七樓，可以為客戶供給商品修理服務；六樓則按需服務，供給一些文件的印刷及包裝運送；五樓是培訓中心，設置有各種場景如家庭清潔、家電租借等；四樓供給產品的報關服務。每層樓都有個不同的增值服務，整棟樓構成一個價值網絡，掘金“顧客端”。這種“價值網絡”構想，和日本的快遞企業，特別是Yamato的基因，是很有關系的。Yamato在上世紀80年代連續依據顧客需求推出的滑雪宅急便、高爾夫宅急便、低溫宅急便等消費端的快遞產品，十分深入人心。符合顧客日子場景的快遞產品，讓快遞在日本就像居民需求的水、電、氣相同，成為日子中不間斷的服務。
反觀國內快遞市場，電商快遞似乎成了僅有一個符合顧客日子場景的快遞產品。走運的是，國內有部分快遞企業，也在做掘金“顧客端”的測驗，比方順豐推出的“高鐵順手寄”、“順修理”，早先百世快遞測驗過的“優樂洗”，盡管現在還沒有特別成功的顧客端的快遞產品，但我們以為，顧客端的快遞產品需求是真實許多存在的，注重顧客需求挖掘、敢于立異和測驗的快遞企業，是可以在未來經過完成顧客價值來發明企業價值的，這也是未來快遞競賽格式的要害變數之一。
百世創始人Johnny創業BP提的Project-Product-Platform途徑，許多物流業內人士都聽說過，當作為柱子的快遞、快運等基礎產品相對完善后，依據這些柱子可以支撐起一個應用途徑，完成許多場景化的運送服務，我們以為國內的這個時代正在向我們走來，希望看到一線快遞企業打造出更多精彩的消費端快遞產品。
到這里我們從美國/日本快遞企業的2+1競爭格局引出了國內快遞市場競爭格局相關的3個議題，文章篇幅有點長，讓我們最后來總結下關鍵觀點：
國內的快遞市場不會像美國/日本一樣形成“2+1”的競爭格局，行業可以承載5家以上的一線規模效益經營者；中遠期整個快遞市場將趨向“電商平臺主導的倉配快遞模式”和“社會化協同快遞平臺模式”兩種形態并存；
雖然很難，國內非一線快遞企業還有機會成為一線玩家，應對的關鍵一定是ROI導向的精細化管理思維和能力，而這種思維和能力體現在業務策略上，就是路徑的差異化，目前可以考慮的路徑差異化主要有客戶覆蓋路徑差異化、加盟直營路徑差異化和客戶管理能力建設差異化；
現有一線快遞企業，“商家端”和“消費者端”兩端都要發力的情況下，我們認為現階段重點掘金“消費者端”則更有可能性。是否注重消費者需求挖掘、是否敢于創新和嘗試來實現消費者價值，這也是未來快遞競爭格局的關鍵變數之一。來源：國際快遞
